Op de werkvloer is het gemakkelijker om over een gebroken been te praten dan over psychische problemen. Dat staat in het onderzoeksrapport Een gebroken been is gemakkelijker van het bureau Astri. Leidinggevenden zouden zich meer om het psychisch leed van de medewerker moeten bekommeren.

De resultaten verrassen me niet echt. Uit het onderzoek naar de behandelresultaten van B&A/Prometheus blijkt dat bijna de helft van de reïntegrerende werknemers te weinig steun van de leidinggevende ervaart. Dit ondanks ons protocol, waarbij standaard de leidinggevende van een reïntegrerende werknemer wordt uitgenodigd bij een gesprek aanwezig te zijn. Vaak blijkt dat één gesprek voor de leidinggevende onvoldoende is en dat de leidinggevende gecoacht moet worden om een reïntegrerende medewerker goed te begeleiden. Soms gebeurt dat. Een voorbeeld.

Kortgeleden voerde ik een tweede coachingsgesprek met de reïntegrerende medewerkster Lies en haar leidinggevende Coby. Dit tweede gesprek was op verzoek van Coby. Ze vroeg zich af in hoeverre ze haar werknemer Lies met taken kon belasten. Lies had haar antwoord klaar: dat kan, maar ik moet geen eindverantwoordelijkheid dragen. Het werkoverleg bleek hap-snap te gaan, als ze in de kantoortuin zaten of op de gang. Mijn suggestie om wekelijks op een vast tijdstip in een aparte ruimte met elkaar te overleggen over werkzaamheden namen ze onmiddellijk over. Eerste probleem opgelost.

Lies bracht als tweede probleem in: hoe kan de communicatie op de afdeling verbeteren (het is nu haat en nijd) en hoe kan haar leidinggevende Coby daaraan bijdragen? Sinds Lies twee dagen per week was teruggekeerd in haar werk, hadden twee collega’s haar voortdurend genegeerd of afgesnauwd. Lies wilde de taken die zij had gedaan voordat zij burnout was geraakt, weer terug, maar haar collega’s zaten daar niet op te wachten. Stiekem hadden ze gehoopt dat Lies helemaal niet meer zou terugkomen. De collega’s zeiden dat Coby had gezegd dat zij de taken over mochten nemen. Bovendien had Coby gezegd dat ze de taken verrassend goed hadden vervuld. Coby was zo positief dat de collega’s dachten dat een promotie of in ieder geval een salarisverhoging er wel in zat. Lies ervaarde dat er behoorlijk aan de poten van haar stoel werd gezaagd en reageerde op deze stress met een toename aan spanningsklachtenklachten. Coby had op het werk de kool en de geit willen sparen. Ze wilde de ambitieuze jonge medewerkers niet afvallen, ze hadden tijdens de ziekte van Lies heel goed werk verricht en hadden keihard gewerkt. Tegelijkertijd wilde ze Lies, die 50 was en een seniorpositie bekleedde, niet afvallen. Coby vroeg Lies of ze ideeën had om de sfeer te verbeteren. Lies had een goed voorstel: ‘Laten we een middag organiseren waar iedereen eigen wensen en verlangens kan verwoorden. Dan kijken we vervolgens hoe die passen binnen de organisatie. Misschien zou ik zelf andere dingen kunnen gaan doen, mijn huidige taken draag ik dan over aan mijn collega’s.’ Coby kon zich helemaal vinden in haar suggestie.

Het is mooi als een leidinggevende zich op deze manier openstelt en wil veranderen. Maar als werknemer moet je niet gaan wachten totdat gebeurt. Wie wil reïntegreren moet niets van zijn werkgever verwachten. Je kunt jezelf veranderen, maar niet de ander. Succesvol reïntegreren doe je als je de situatie neemt zoals hij is en kijkt hoe je daar het beste mee overweg kunt. Is dat een oproep tot totale aanpassing? Ja en nee. Ja in de zin dat je je niet verzet tegen het bestaande beleid; nee in de zin dat je vooral nagaat hoe je je eigen doelen kunt realiseren binnen de bestaande structuur. Betekent dat dan dat er niets moet veranderen aan de organisatie van het werk? Dat niet, maar voor de werknemer die wil reïntegreren is dat niet zijn of haar eerste zorg. Wat betekent dat voor de keuze van reïntegratiebegeleiding? Niet alleen een sollicitatietraining en een motivatietraining zoals je tegenwoordig ziet bij reïntegratiebureau’s die een IRO-traject bieden. Analyseer wat je wilt, wat je kunt en wat je ervan weerhoudt dat te realiseren. Misschien moet je er nog wat bijleren om je doelen te halen. Misschien moet je juist vaardigheden leren zoals je eigen grenzen stellen. Misschien moet je je verwachtingen temperen van een leidinggevende. Zie je baas bijvoorbeeld als een klant: voor een goede klant span je je graag in, een vervelende klant ben je liever kwijt dan rijk. Het plezierige van deze aanpak is dat het je eigen verantwoordelijkheid stimuleert. Het nadeel is dat de consequenties niet altijd plezierig zijn: als je je niet kunt aanpassen, zul je soms moeten kiezen voor een andere baan.