Jayden (28) had plezier in zijn werk en volgde naast zijn fulltimebaan een hbo-opleiding op het gebied van leiderschap en strategisch management. Stevig doorwerken dus, hij maakte regelmatig werkweken van meer dan 60 uur per week. Onlangs studeerde hij af.
Onverwachte feedback tijdens het afscheidsgesprek
Zo’n twee maanden voor afloop van zijn contract hoorde hij van zijn leidinggevende dat zijn contract niet werd verlengd. Reden was dat hij soms te snel initiatief nam en eerst meer had moeten afstemmen. Meer nadenken voordat hij tot interventies overgaat. Waardevolle feedback, maar wel met een onverwacht sterke consequentie. Heel apart was het dat hij precies met datgene werd geconfronteerd waar zijn afstudeeronderzoek overging: goede en tijdige feedback in een veilige werkomgeving.
Ik vraag me af hoeveel medewerkers hetzelfde overkomt. Niet omdat ze hun werk niet goed doen, maar omdat ze de ongeschreven regels niet kennen. Wanneer neem je initiatief? Wanneer wacht je af? Hoeveel zelfstandigheid verwacht een leidinggevende? Wanneer is enthousiasme een kwaliteit en wanneer wordt het als ondoordacht gezien?
De impact van ongeschreven regels en organisatiecultuur
In vrijwel iedere organisatie bestaan zulke ongeschreven codes. Wie al lang in een organisatie werkt, kent de ongeschreven regels vaak vanzelf. Nieuwe medewerkers moeten die eerst zien te ontdekken. Daardoor wordt gedrag al snel beoordeeld vanuit verwachtingen die nooit zijn uitgesproken. Enthousiasme heet dan ’te voortvarend’, zelfstandigheid ‘onvoldoende afgestemd’. Zo verandert onbekendheid met de organisatiecultuur ongemerkt in een vermeend persoonlijk tekort. Niet omdat iemand bewust wordt gediscrimineerd, maar omdat niemand zich afvraagt of die regels eigenlijk wel bekend zijn.
Jayden (28) had plezier in zijn werk en volgde naast zijn fulltimebaan een hbo-opleiding op het gebied van leiderschap en strategisch management. Stevig doorwerken dus, hij maakte regelmatig werkweken van meer dan 60 uur per week. Onlangs studeerde hij af.
Onverwachte feedback tijdens het afscheidsgesprek
Zo’n twee maanden voor afloop van zijn contract hoorde hij van zijn leidinggevende dat zijn contract niet werd verlengd. Reden was dat hij soms te snel initiatief nam en eerst meer had moeten afstemmen. Meer nadenken voordat hij tot interventies overgaat. Waardevolle feedback, maar wel met een onverwacht sterke consequentie. Heel apart was het dat hij precies met datgene werd geconfronteerd waar zijn afstudeeronderzoek overging: goede en tijdige feedback in een veilige werkomgeving.
Ik vraag me af hoeveel medewerkers hetzelfde overkomt. Niet omdat ze hun werk niet goed doen, maar omdat ze de ongeschreven regels niet kennen. Wanneer neem je initiatief? Wanneer wacht je af? Hoeveel zelfstandigheid verwacht een leidinggevende? Wanneer is enthousiasme een kwaliteit en wanneer wordt het als ondoordacht gezien?
De impact van ongeschreven regels en organisatiecultuur
In vrijwel iedere organisatie bestaan zulke ongeschreven codes. Wie al lang in een organisatie werkt, kent de ongeschreven regels vaak vanzelf. Nieuwe medewerkers moeten die eerst zien te ontdekken. Daardoor wordt gedrag al snel beoordeeld vanuit verwachtingen die nooit zijn uitgesproken. Enthousiasme heet dan ’te voortvarend’, zelfstandigheid ‘onvoldoende afgestemd’. Zo verandert onbekendheid met de organisatiecultuur ongemerkt in een vermeend persoonlijk tekort. Niet omdat iemand bewust wordt gediscrimineerd, maar omdat niemand zich afvraagt of die regels eigenlijk wel bekend zijn.
Op de werkvloer zijn we vaak bezig met codes voor ongewenst gedrag. Dat werd recent nog bevestigd door het jaarverslag 2025 van het Bureau Integriteit van de gemeente Amsterdam. Er wordt een duidelijk onderscheid gemaakt tussen ‘oké’ gedrag en wat ongewenst gedrag is. Een collega mag je wel feedback geven, maar er is een hele lijst van niet-gewenste gedragingen. Een goede ontwikkeling. Iedereen moet weten waar de grenzen liggen en hoe je elkaar respectvol behandelt.
Behoefte aan een duidelijke code voor gewenst gedrag
Misschien hebben organisaties minstens zo veel behoefte aan een code voor gewenst gedrag. Niet alleen een lijst met verboden, maar ook een beschrijving van wat medewerkers en leidinggevenden van elkaar mogen verwachten. Bijvoorbeeld: hoe maak je duidelijk wat je onder initiatief, samenwerking of eigenaarschap verstaat? En misschien belangrijker: hoe zorg je ervoor dat de gevolgen van gedrag niet pas ter sprake komen als het al te laat is?
Veel misverstanden ontstaan niet uit onwil, maar uit stilzwijgen. We gaan ervan uit dat de ander wel begrijpt wat wij vanzelfsprekend vinden. Terwijl juist dat vanzelfsprekende voor een ander helemaal niet vanzelfsprekend is.
Goed werkgeverschap begint misschien wel met iets heel eenvoudigs: door te laten zien hoe gewenst gedrag er in de dagelijkse praktijk uitziet. Niet verkeerd als leidinggevenden ook hierin getraind worden aan de hand van verhalen van mensen als Jayden.