Kort nadat Maartje (38) was aangenomen als data-analist bij een non-profit organisatie, werd haar gevraagd tijdelijk het werk van een zieke collega over te nemen. Opeens moest ze zelf klanten bellen in plaats van data analyseren en strategieën bedenken. Haar leidinggevende hechtte aan veel overleg. Omdat het om een tijdelijke waarneming ging, stemde Maartje hiermee in.
Eenmaal terug in de functie waar ze voor was aangenomen, bleef haar leidinggevende haar vragen om te rapporteren waar ze mee bezig was. Maartje baalde daarvan en wilde vrijgelaten worden, meer autonomie in het werk.
‘Dat kun je toch met haar bespreken’, was mijn voor de hand liggende reactie.
Maar dat kon volgens Maartje niet. Haar leidinggevende was inmiddels gewend aan het frequente overleg en wilde dat zo houden. Als zij daar iets van zou zeggen, was ze bang dat haar leidinggevende zich bedreigd zou voelen en dat hun goede verstandhouding er onder zou lijden. Ze twijfelde of ze haar baan op zou zeggen en weer freelancer zou worden. Dan had ze haar autonomie ook weer terug en was al dat overleg van de baan.
Roos van Leary
Om te begrijpen wat hier gebeurt en het uit te leggen, gebruik ik vaak de Roos van Leary – een veel toegepast psychologisch communicatiemodel dat verheldert hoe mensen op elkaar reageren. Je werkt dan met twee assen: een verticale as met boven, het leidinggevende gedrag, en onder, het volgende en afhankelijke gedrag. De horizontale as meet de mate van samenwerking, en die loopt van tegenwerken aan de ene kant tot samenwerken aan de andere kant.
In het geval van Maartje is duidelijk dat zij voor de positie ‘onder’ kiest als zij zich voegt naar de wensen van haar leidinggevende. Het advies is dan om te kijken hoe je op ‘samen’ kunt gaan zitten. Dat betekent dat Maartje zich meer zou moeten richten op de belangen die zij en haar manager delen. Maartje zou bijvoorbeeld kunnen voorstellen om zelf regelmatig te rapporteren in hoeverre ze bepaalde bedrijfsdoelen haalt. Zo houdt ze haar autonomie en voldoet ze tegelijkertijd aan de behoefte aan controle van haar manager.
Maartje voelt er niets voor om dat te doen. Ze werkte naar ieders tevredenheid als data analist; en dan nu steeds moeten overleggen over wat ze doet, omdat haar leidinggevende dat zo wil- no way!
Tegelijkertijd wil ze haar leidinggevende te vriend houden. Ze wil geen ruzie en niet als lastig of ondankbaar worden gezien. Ze zit klem tussen boosheid en aanpassen. Weggaan lijkt dan gemakkelijker dan het gesprek aangaan.
Emotionele dynamiek
Daarmee maakt ze duidelijk waarin de Roos van Leary tekortschiet: het model houdt geen rekening met de emotionele dynamiek die de relatie nodig heeft om te kunnen werken. Voor Maartje lijkt het goed om niet in haar eigen ongenoegen te blijven steken en te focussen op haar behoefte aan autonomie. Tegelijkertijd kan ze rekening houden met de emotionele behoefte van haar leidinggevende, die uit is op bevestiging.
Dus, mocht je, net als Maartje, balen van de manier waarop je leidinggevende met je omgaat, kijk dat eerst naar de positie die jij en je leidinggevende innemen op de Roos van Leary: boven, onder, voor, of tegen. Vraag je dan af of je in die cirkel van positie kunt veranderen door de emotionele dynamiek te veranderen. In Maartjes geval: hoe voelt je leidinggevende zich veilig?